2011年2月，集团安排我来到海兴公司工程部任经理。

    海兴县是一个淳朴、安逸的小城，城市发展和房地产刚刚起步，当地施工单位管理水平较低。我们海兴项目的总建筑面积12万平米，单体14栋楼，是当地较 大的居住小区，我们当时锁定的目标是把“城市花园”做成当地较 成熟的、较 完善的典范项目。

    城市花园项目今年的任务指标是7月入住四栋，年底入住四栋。目前项目已开工九栋，从基础施工到外檐装修部位不一，工程部人员配备齐全。我接手这项工程，首先对施工队的管理、施工情况进行了解，并与工程部同事沟通了解现场的部位、质量、管理情况。进度落实的难度，工作压力的增加，使我感到任务艰巨，感觉到肩上担子的沉重。但是，多年积累的工作经验，使我越是在遇到困难时，越发激起了我的斗志。同时集团和公司的领导及时给与我极大的支持与分析，使我逐渐明确了摒弃外围一切着眼工程的指导思想。由此我制定了时间与质量，团队与责任、节点与管理，督促与执行的管理目标；以施工质量为工作重要，加力督促施工进度，兼顾沟通外围的工作方式。此管理目标与管理方式在征得了我工程部全体同事的一致通过后，得到了公司领导的认可和支持。

    在工作重要的落实上，我力争做到分工到人、经验丰富、栋号、时间的一致。各栋计划落实到施工队的真实情况，保证计划的可行性、严肃性和执行力；在经验丰富配合上提出过度、搭接，加强协助与协调；在不同施工队采取针对的管理方式；重要问题采取全员聚焦。我作为一个机动队员，既要保证整体工程的顺利进展，也要对分管经验丰富工程师的工作及时补充和支撑，保证各点工作的按时完成。

    对于7月将入住的四栋楼，我针对栋号的不同部位和施工队管理能力，组织经验丰富工程师采取不同的侧重要和方法。11#、12#楼质量方面采取工程部人员阶段聚焦、汇总问题，我与经验丰富工程师共同组织周会、日碰头会方法抓进度、质量的落实工作。9#、10#楼则调动施工队的自身管理人员积极性，展开细部检查、使用功能检查工作，确保真正达到业主满意工程。对于景观工程，工程部人员没有这方面的工作经历，我安排了一名工程师带他共同组织、计划、安排工序进行施工管理和质量控制，并与运营部及时沟通，协调施工单位，根据当地的土质、水质情况，项目整体效果要求调整苗木的品种，保证苗木的成活率和效果的呈现。通过公司各部门的支持和我们工程部人员的共同努力，使一期工程按期完成，原设计景观完满呈现。通过公司各部门通力配合与紧密协调，终使得一期四栋楼的业主准时、完满的入住。

    半年的工作时间，我深深的感受到海兴公司的凝聚力，感受到领导对我工作的给力支持，感受到团队相互配合的强盛力量。海兴公司就像一部聚能的战车，而工程部就是这部战车的车轮，我有十足的信心带领我们工程部为这部战车的效率高 驰骋而尽心努力，全力完成集团下达的各项目标，踏实、细致、准时、高质的完成我们的任务，通过我们的努力，为海兴提供一个完满、漂亮、成熟的居住社区。

（众河海兴公司工程部  张培武）